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企业留住核心员工的机制构建

日期:2013-07-14来源:网络整理作者:论文代写点击次数:
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摘 要:通过分析核心员工的特性,以及其对企业的重要性。在阅读国内外有关核心员工管理的书籍后,深入分析,建立起以薪酬和精神双向激励为基础的,留住核心员工的机制。
  关键词:核心员工;机制构建;企业管理
  
  1 核心员工的基本概念
  
  杨巍在《核心员工与企业核心竞争力》中写道:核心员工是企业的稀缺人力资源,是企业核心竞争力的根本来源。只要有效的利用企业的核心员工这种人力资源,激励其潜力去实现企业目标,则他们可以长期有效的为企业创造价值。在其《管理核心员工的艺术》中也写道:从根本上讲,企业的核心员工掌握企业核心竞争力为,并由核心员工加以创新与发展。企业的竞争更将发展为知识与技能的“承载者”——核心员工的竞争力。
  核心员工可定义为:有较高人力资本战略价值的、稀缺的、占据关键岗位并具有核心能力的员工。根据定义,是否为核心员工与员工在企业中的职位高低并无必然的联系。因此,不能说企业内的所有经理都是核心员工,所有操作工都不是核心员工。
  
  2 构建留住企业核心员工的机制
  
  国内外管理界理论与实业派的大师们通过总结历史、研究现状,不断的从经验中总结,在实践中检验,形成了一套留住企业核心员工的机制。核心员工不同于普通员工的本质特征是他掌握着企业的最核心竞争力,从而改变了核心员工与企业之间的传统关系。而其具有的核心价值,以及市场对这样的核心价值的需求,使得传统的劳资合同等一些牵制核心员工离去的机制不堪一击,即使是天价违约金也无法震慑跳槽者。那么对于核心员工除了法律契约的约束,更需要与核心员工建立一份心理契约,这就是我主要探讨的留住核心员工的机制。
  2.1 留住核心员工的薪酬机制
  薪酬战略为企业提供了一个固定框架,这个框架决定了怎样以及在哪里投入这些边长资金。这反映了企业在人力资源方面的投资策略。
  企业在制定核心员工薪酬战略的过程中主要从基本工资、可变工资、业绩管理三方面展开。
  (1)基本工资。这是每一个支付周期内确定的、稳定的发放给员工的收入。它为员工提供一些基本的经济保障,使他们不必为基本需求担忧。它反映企业的价值,承认每个人的特殊作用,保持市场竞争力,其高低与员工能力相关。
  (2)可变工资。这是在基本工资的基础上的补偿收入,它根据个人、小组、公司等业绩的变化不同。可变工资通常是一次性获得的,而不是基本工资的一部分。可变工资也可采取先进的形式或者是与攻剽相关的投资。它创造分享成果的机会,形成成功的经济因素,以小组或商业部门为导向,与完成项目的成果相关。
  (3)业绩管理。这是一个评价、反馈和表彰的系统过程,反映了一个人的行动的恰如其分的影响。它可以在调整基本工资或发放可变工资的期间使用。当业绩评价被看做每年一次或以时间为基础的事情时,业绩管理出现在与从事的工作和业绩者的需求关系时。它建立评价和目标,提供基于反馈的信息,有利于加强期望的行为。
  然而在指定薪酬机制过程中存在很重要的关键点是没有站在战略高度思考薪酬问题,企业在制定核心员工薪酬战略过程中应当从战略角度出发,并提出使用SWOT分析工具,综合考虑,制定企业核心员工薪酬战略。在执行过程中没有做到公平和及时原则,这可以通过建立职能工资制度来克服,它的特点是关注和尊重员工个人能力的发展,鼓励员工通过不断提高自身的任职能力和工作业绩,实现薪酬水平不断提高。
  2.2 留住核心员工的精神激励机制
  马斯洛的需要层次理论认为,人类的需求是以层次的形式出现的,由低级的需求开始逐级向上发展到高级的需求。当一组需求得到满足后,这组需求就不再成为激励因素了。对核心员工起主要激励作用的是社交、受人尊重和自我实现的需要,他们更加需要周围人的认可和尊重,以及自己能否实现更大的成就、充分发挥自己的才能。结合本问前面提到的双因素理论分析(如图1)。

 
 不少核心员工在提出加薪的过程中,其心理动机已经不再仅仅是为了金钱而提出,他们更希望自己在企业中得到的薪酬公平、公正、且清晰透明。他需要在企业内部和外部共同的合理待遇。面对核心员工这样的心理,企业核心员工精神激励战略就显得如此的重要。
  (1)愿景引导员工持续努力。愿景能够帮助员工摆脱琐事和庸俗,因为他们心中充满光明。愿景能使人在困难时,有决不放弃的勇气和执著,因为愿景使他们心中充满希望。使其自觉投入,乐于奉献,从中体会到自己存在的意义。
  (2)授权——委以重任。授权是为了让员工更为主动、更有责任心地工作,从而实现更高的生产率。授权不是无条件放下,授权者必须确定员工完成一项工作到底需要多大的权力,与完成任务无关的权力不应该下放。
  (3)让员工获得发展。适时地提拔员工,激励士气,使核心员工感觉到自己在组织内的成长,也会提高其他核心员工的工作积极性和留在企业内的意义。对留住核心员工起着非常重要的作用。
(4)建立一个高信任度的工作环境。
  高信任度的开始,就是告诉员工比他们想知道的更多事情,确定自己说话算话,一言九鼎并给予员工信心,让他们发挥到及至(沃尔夫.J.林克,2005)。
  (5)善待员工——情感管理。经常性地与员工进行情感交流,紧密地维系公司与员工之间的感情,使核心员工自觉地将自己视为公司的一员,从而积极的发挥自己的才能。
  (6)及时赞美员工,激励员工积极的改善工作。管理者不要吝啬赞美和肯定之辞,要为员工的每一次成功由衷的喝彩。赞美不要盲目,要公平合理、实事求是,管理者应该学会使用赞美的技巧,让每位应该得到赞美的员工及时受到鼓励。
  (7)让员工在竞争中成长。如果核心员工没有面临竞争的压力,没有生存的压力,就会觉得自己没有了工作的意义,企业应当对核心员工给予一定的竞争和压力,给他们强大的工作动力。
  (8)宽容员工的失败、错误和缺点。宽容员工的失败、错误和缺点,增加领导人的人格魅力和企业的向心力。与员工分享荣誉与危机,增强核心员工的荣誉感和成就感。
  2.3 建立核心员工流失预警机制
  (1)建立核心员工预警机制的必要性。
  预警是度量某种状态偏离预警线的强弱程度,发出报警信号的过程。它在控制论中属于前馈控制,通过识别和监测导致事件发生的因素控制事件发生的结果,比过程控制和后馈控制等更积极主动,更有效。建立预警机制,可以在风险尚未出现时,采取预先控制措施,把风险出现的概率控制在最下化,帮助企业防止负面事件的发生.
  (2)核心员工预警机制的构建。
  一般企业人力资源管理工作事务性强,很难对每一位核心员工流失风险进行同等程度的监测预警。而由于企业类型不同和企业战略的不同需要,不同岗位的核心员工对企业的价值贡献不同,其流失带来的企业损失也不尽相同:价值贡献大的核心员工流失给企业带来的损失大,人事风险高,就要加大监测力度,重点预警;人事风险相对较小的岗位可以相应减轻监测力度,以节省管理成本,突出重点,提高预警有效性。
  而员工在某一企业任职最初三个月和一年左右易出现流动率高峰;任职2年左右,由于对现有工作因熟悉而产生的厌倦,兼之企业内部出现的上升通道不畅,或没有及时满足核心员工变化了的主导需求等原因,易出现另一流动率高峰;在此之后,依据组织行为学理论,随着核心员工在同一企业任职时间的延长,流动率逐渐下降 。
  因此,可以考虑建立“分层次、有重点的核心员工流失预警机制”,按照核心员工岗位的重要程度划分为初、中、高三个层级,每一层级内部按照核心员工在本企业任职时间的不同划分不同的预警级别(见表1)。

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